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有人說，OKR的力量是上天入地。作為管理工具，OKR既可以幫助像谷歌、英特爾等巨頭扭轉乾坤，也能幫助微型企業主，把有限的資源組織在一起，聚焦公司的目標O，成功把接近停滯的業務，帶上健康的軌道。
透明、協同、承接戰略、有挑戰性、不與績效獎金掛鉤等，這些OKR的價值你可能都聽了很多，今天和大家分享四個OKR獨有的核心價值。
OKR四大獨有核心價值
一、OKR結構的“兩面性”
在OKR出現前，目標的描述基本上就是一句話，比如銷售額達成多少、利潤實現多少、生產成本降低多少等等。由于沒有KR的平衡，在目標達成的同時，會出現很多意想不到的副作用，尤其是目標描述的有限性就會導致我們偏離初心，無法得到真正的產出。很多時候我們會犯只做任務，不做結果的錯誤。
比如說：
●銷售額的目標達成了，但是新產品的推廣目標沒有達成，造成后續的銷售不持續；
●雖然訂單交期實現了，但是產品合格率沒有保障；
●雖然市場拓展目標達成了，但是由于促銷造成產品市場定位出現混亂；
●雖然生產成本降低了，但是真正有降本空間的部分沒有降低，反而涉及員工滿意度方面的成本，比如差旅費大幅削減，導致員工怨聲載道。
OKR的這種特有結構就像“硬幣的兩面”：目標奠定了關鍵結果的基調和方向，KR是對目標的解釋和證明。兩者同時存在使目標更加明確、可行，也約束了人們的理解和溝通方式。
為什么會這樣呢？這源自KR的四個非常重要的作用：
①KR可以作為目標達成的判斷標準。用來判斷目標是否真正達成了，而不僅僅是看表面實現；
②KR使目標達成更有可能性。KR為O提供了實現路徑；同時為Action行動計劃的落實提供的依據和橋梁；
③KR使目標更加平衡。不僅在O與KR之間，KR與KR之間也保持了平衡。在保證大目標實現的同時，以最終的產出為導向，從更多的維度思考，兼顧了系統性健康，減少了副作用。
④KR為目標向下分解提供了中間鏈條。一般情況下，上一級的KR就是下一級的O。所以它會讓目標的向下傳遞的結構非常緊密。所以整個組織方向的一致性就非常強。
二、OKR強調挑戰性
設定OKR的時候，團隊要解決的核心問題是：團隊要設定什么樣的目標，才能讓業務更加健康，更有未來。
OKR強調挑戰性，它的信心指數的設定天生就具有挑戰不可能的心理暗示；同時OKR主張薪酬解耦，不與績效獎金掛鉤。這些都會讓管理者真正聚焦市場，思考如何以創新的方式實現挑戰性的目標。
走老路永遠到不了新地方。由于設定OKR需要團隊管理者和團隊成員進行前瞻性的思考，團隊究竟要做什么，要達成什么，而不是在過去的數據和經驗上，象征性的加點砝碼，作為本年度的目標。
這樣一來，當目標脫離了績效考核的束縛，加上挑戰性的要求，就更能夠回歸到業務的本質上，真正從業務的角度，從組織的角度，從客戶價值的角度，去思考我們需要設定什么樣的目標，才能為組織、團隊、客戶做出最大的貢獻，讓自身成長更有價值。
這也在本質上解決了傳統績效管理中存在貓捉老鼠的游戲，從目標博弈的談判桌上下來，真正回歸到業務賽道上，聚焦到通過客戶價值驅動業務增長的軌道上來。
三、OKR強調聚焦
OKR能夠助力戰略性管理和運營性管理分離，在組織里面總是有各種各樣的任務和工作需要人來完成，而其中有一類工作是需要團隊重點關注、聚焦關鍵資源去完成的；還有一類工作，只需要團隊完成即可，甚至可以延遲或放棄。這是涉及組織效能、彼此協同和資源有效利用至關重要的問題。
OKR的出現，實現了通過任務和工作把所有的人和資源組織在一起，完成少數最重要的事情，解決了組織和人員精力分散的問題。把有限的精力放在最重要的事情上，做優先級的排序。實現了從組織到個人，自上而下共同聚焦到關鍵點上。
OKR聚焦的是關系到組織或團隊的戰略性工作，通過目標、行動、跟進、復盤的方式進行主動行動；其他的任務和工作，叫做運營性工作，可以通過監控、糾偏的方式進行被動反應，從而提高整個組織的效能和資源利用的最大化。
四、OKR提倡挑戰和創新
以前管理者要么親力親為把猴子背在自己身上，要么指手畫腳更多的是自上而下的控制。而在OKR的語境下，管理者的角色從原來的掌控變成為賦能。提倡挑戰和創新，鼓勵團隊成員共創參與和自我管理。員工需要的不是控制和監督，而是自我驅動、需要的是管理者的賦能和支持。
通過雙向的溝通、對齊和相互激發，管理者真正把工作的權力還給了員工，讓員工通過共創參與愿景的思考、目標的設定、執行實施、反饋調整、復盤評估的全流程；管理者更多充當的是分享、傾聽、支持、引導，以教練的領導方式來激發團隊自主工作、自主創新和自主成長。
以上這些正是OKR的先天基因帶來的獨特價值，也正是因為這份獨特，讓OKR在管理界作為一個神奇的存在，影響著越來越多的企業。 |