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二十年前，我在北大光華管理學院負責企業家與高層經理培訓項目，當時我剛從美國哥倫比亞大學商學院回來。
因為我在哥大主要是跟隨導師做“跨國公司的核心競爭力研究”，所以，在培訓課堂上，我選擇了一個題目，那就是講授中國優秀企業與西方一流企業的對比。
當時，有學生把我講課的內容整理出來，我把這些內容發表在《經濟觀察報》，引起了小小的轟動。
這個系列后來整理成《差距》一書出版，因為這一系列文章，我與中國一批優秀企業家如萬科王石，聯想柳傳志，TCL李東生，波司登高德康等相識，后來受他們的邀請，為這些公司提供戰略咨詢或培訓服務，由此也開始了我的咨詢生涯。
因為學社會學的原因，我對社會基層文化有本能的偏愛，于是后來做了一個轉型，不再為大企業做服務，而是把服務對象轉到了成長型企業，研究中小型民營企業的戰略與執行。
感謝這個偉大的時代，我們很快在全國做了不少公司，規模大的時候，也做到了上千人。但我在最紅火的時候，卻退出咨詢與培訓業。
一、我為什么從咨詢培訓業隱退十年
2012年之后，隨著房地產與互聯網的興盛，我發現我講的這一套戰略體系難以與現時吻合，因為我的知識體系是追隨德魯克，是一套以客戶為核心，以核心競爭力為主線的體系。
但在房地產火爆與互聯網講究“快”，講究“秒殺”，講究如何與資本結合“一夜暴富”的時代，出現了一大批“新貴”公司，這些公司的成功邏輯，顯然遠遠超越了德魯克的體系。
坦率地說，我開始感到迷惘，甚至覺得是不是自己錯了？于是，我停下了咨詢與培訓業務，開始做兩件事，那就是：第一，補課學習中國傳統文化，第二，學習、體驗與研究互聯網。
坦率地說，這十年于我個人而言，是有收獲的，我在知識體系上，終于補上了自己的兩個短板，一個是互聯網，另一個是中國傳統文化。
互聯網讓我明白了科學技術的強大，而中國傳統文化讓我感受到了腳下這塊土地的力量。把這兩塊知識短板補上，再回頭來看民營企業的發展，我發現，環境變了，一個歷史性的課題擺在我們的面前。
二、主要矛盾：上半場短跑與下半場馬拉松
所謂環境變了，講的是最近些年，一大批所謂的“暴富”大企業倒下了，一批所謂資本運營的“巨頭”衰落了，海水退下，我們看到了有多少企業沒有穿褲子。
而所謂歷史性的課題，講的是經濟高速增長的上半場，轉換到了經濟下行的下半場。
要知道，我們幾乎所有的企業，都是在高速增長中發展起來的，上半場習慣了百米與短跑沖刺，可下半場卻是一塊馬拉松，讓一大批習慣了百米短跑的企業老板，去參加42.195公里的馬拉松，結果會是什么？
這就是我提出的目前企業的主要矛盾：上半場經濟高速增長的短跑，與下半場經濟下行馬拉松之間的矛盾。時代呼喚著馬拉松企業家，可現實中，卻是大量的短跑企業家擁擠在賽道。
這本書是我交出的第一份答卷。在這份答卷中，我希望借助我過去幾十年我對中國企業咨詢與研究的心得，借助我對中國傳統文化，對互聯網的研究心得，能夠對這一歷史性課題，提出我的思路與解決方案建議。
三、沒有意識到下半場的不同，后果很嚴重
在我看來，今天中國企業最大的問題，是絕大多數企業沒有意識到下半場做企業的方法，與上半場做企業的方法，有著質的不同：
意識不到這種不同的后果是什么？是企業對于資源的分配、戰略方向的選擇、以及市場定位都出現偏差，從而無法適應市場的真實需求和變化，甚至可能面臨生存的危機。
為此我專門寫了一章：《企業的五種死法：活下去不是戰術，是戰略》，為什么萬科，華為這樣的優秀公司，都在把“活下去”當成未來幾年公司第一戰略？這至少說明他們對于企業生存環境的判斷，比我們很多企業要嚴峻得多。
這就是我寫這本書的目的，我想通過這本書向大家疾呼：上半場已然進入尾聲，進入下半場的轉折點正在來臨，戰略不是贏在起點，也不是贏在終點，而是贏在轉折點。這就是第一章《放棄幻想，準備戰斗》。的核心思想。
同時，我也想通過對經歷了大風大浪的一些世界級企業的研究，比如經歷了亞洲金融危機的三星（第三章《下半場戰略實操分析：生死決策大會如何挽救了三星》），經歷了中東石油危機，911危機的美國西南航空公司（第四章《員工第一，客戶第二，美國西南航如何持續盈利47年？》），來給中國企業一些啟示，那就是危機來臨之際，重要的是做戰略方向的調整（三星），重要的是打造核心競爭力（三星）。
如果在轉折點，既不做戰略方向調整，也不做核心競爭力的打造，那么，后果就可能嚴重，我在第二章講了五種死法，可能總有一種適合你。
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