推薦：執行力
見證 - 學員分享
▲北京志翔科技-劉達
姜桐老師在課上講解了卓越領導的五種行為習慣中的以身作則、共啟愿景的具體方法。包括如何檢查自己的領導力水平；如何從部門角度描述愿景、使命、價值觀；如何針對某個部門價值觀從6個方面進行以身作則的行動指南；如何向團隊闡述愿景的方法；以及演講五要素等等。姜老師的全新課件形式新穎、課程生動活潑，尤其是幾個不同的視頻案例充分詮釋了一個個充滿魅力的領導者是如何感召大家的。
自己對如何向團隊傳遞愿景、開啟愿景的部分感受特別深刻。因為自己現在有點像“改革進入了深水區”，團隊人員的穩定性、配合性、積極性的問題越來越明顯。所以在聽到姜老師講解的開啟愿景、感召人心的“六項措施”時，確實有醍醐灌頂之感。自己對員工作為“人”的方面關注太少了。管理最終是落到人的上面，領導力和管理執行力最大的區別就在于真正的領導能讓普通人員更多地成為有效的追隨者，并且能夠自發、自愿地完成工作。這樣要比管理員工、檢查考核的方法更能達到效果、能大大減少管理時遇到的阻力。
自己應該和員工深入交談，深度傾聽、了解員工的訴求、希望和感受；應該設身處地去理解員工的思想情感；應該把公司的一些展望、成功案例等用生動貼切的形式講述出來，給員工以直觀感受；應該和員工多互動，通過坦誠交流告訴他自己的目標、自己對他的期望，通過真誠表達讓雙方的思想一致；應該發掘公司、部門的獨特價值所在，讓員工以做當前的事情而自豪；最后，把員工的成長與部門成長、企業成長聯系到一起，給員工以希望。
自己之前在這方面做得很少，在領導力階梯上可能還處在認可、成績這兩個階段之間。通過對領導力課程的學習，自己似乎推開了一扇門，初步看清了自己在哪些方面可以去多關注、多學習，并且努力提高。希望自己回到公司后可以解決一些現實問題，讓團隊更有活力、有戰斗力！
▲中科大洋-張夢茜
目前公司所面臨的困境，同時也是廣電行業面臨的一個最大的困境，就是如何能讓傳統的媒體主力軍——電視臺走出當前的收視率窘境，走進互聯網的主戰場，發揮出官媒應有的能量。
我們的團隊有著統一的企業愿景“賦能媒體，點亮生活”、統一的企業使命“致力于成為泛媒體領域專業的產品與服務提供商”，統一的企業價值觀“客戶價值，員工成長，奮斗進取，結果導向，責任擔當”。在導入神州英才OS系統后，公司在神州英才的專業指導下，進行了很多改革，包括企業文化的建立、薪資結構的調整、創建內部客戶評價體系、管理干部360度考評，公司員工和領導層的工作狀態也都有了非常大的變化。
但團隊仍然會有迷茫，作為公司最傳統的播控產品部，播控的整個業務線都是基于現有的節目單+頻道的模式展開的。也就是說，只要電視臺還存在，我們的業務就得繼續，而且項目還不少，工作總是很忙碌。而公司做得最如火如荼的轉型是從傳統的電視臺領域轉戰新媒體領域、互聯網領域，這些都與播控沒有太大的關系。公司的使命“致力于成為泛媒體領域專業的產品與服務提供商”中最重要的“泛”字，到了我們這里好像變成了一個很遙遠的夢。就像課上老師講到的那個故事，周圍是美麗的高山和寬闊的大海，我們卻走在一條充滿迷霧的路上。
以前自己不理解，心想公司為什么不能調整愿景、使命、價值觀，能讓自己部門也能沾個邊。但是學習了《卓越組織領導力系統》的課程后，自己意識到，其實部門內部也可以有自己的愿景、使命和價值觀。如果說播控是公司在廣電領域的護城河，那團隊當前最重要的使命就是守住這條護城河，讓公司那些在前方探索新方向的團隊有穩定的現金流，做他們堅實的后盾。至于未來的方向，我們應該時而停下來，看看前面的路，相信總有一天，一定能走出迷霧森林，看到更加寬廣美麗的大海。
▲匠心集團-周鳳林
講到領導與領導力，自己便對標公司在領導力的認知方面和現實存在的問題，找到解決方案，回去迅速梳理知識點，展開大討論，以討論、爭論代替課堂傳承，培養一大批忠誠的追隨者，形成強大的執行力。講到愿景、使命、價值觀，自己便將課題、方法與集團的愿景、使命、核心價值觀進行對標。同樣發現了問題，也找到了解決方案：成為什么樣的組織，組織的目標和意義是什么？解決這兩個問題，便能解決好企業的愿景和使命。
當然這需要團隊一起參與，共同認可，共同開啟。核心價值觀，團隊初步確認為：以人為本，解決股東、企業與員工的關系問題；事求卓越，解決員工的行為準則和行為標準；和諧共生，解決企業與員工、企業與政府和社會、企業與合作伙伴和客戶的關系問題。當然，愿景、使命、核心價值觀都需要、也能夠通過戰略規劃、計劃及績效考核等管理工具推動落地。
目前，集團正在進行戰略調整，以原來的產業為基礎，向“垂直森林”地產產品項目轉型，并基于一些特色文化打造特色小鎮項目。未來的業態管理將擴展到教育產業管理、旅游產業管理等。那么，適合各種不同業態管理的團隊必然壯大，領導力、執行力必然面臨巨大挑戰。但是聽了姜老師的課程以后，團隊不再懼怕，而且思路清晰了，方法也明確了。回去后，梳理確定愿景、使命、核心價值觀；按照姜老師講到的理念和方法論，全面提升領導力、執行力，助力集團戰略調整、穩健實施并確保成功。
▲東方仿真-張笛
東方仿真成為神州英才戰略合作伙伴已逾5載，這五年也是自己在公司以來變化最大的5年。2018年公司開始進行戰略轉型，公司決定在傳統的市場競爭紅海中彎道超車，打破傳統思維，重新開啟培訓市場。作為公司轉型戰略先鋒的培訓事業部中的一份子，自己從轉型的懵懂、困惑到后來的掙扎、漸進明晰、奮勇直前，自己清楚的知道東方仿真現在的成績，是多么的來之不易。
大家一直都說公司的文化是“校園文化”，這可能和夏總之前是大學老師有關。在和神州英才合作之后，公司才真正的有了不同于“校園文化”的文化：更加關懷員工、體貼員工、適應職場的每年一換的《文化年-2018年》、《節流年-2019年》、《創新年-2020年》、《成長年-2021年》更加多元的文化。
看著公司這些年的變化，自己更加為成為東方仿真大家庭中的一份子感到自豪。就像老師在課程中講的“領導者與追隨者密不可分，追隨者成就了領導者；同樣，領導者也成就了追隨者”。就像夏總、劉總之于我們，如果說我們是公司塑造的千里馬，那公司何嘗不是我們的伯樂？合作是什么，合作就是互相助力、共贏成長。
▲恩澤康泰-李金顏
自己堅信作為一個部門的負責人，要想帶好團隊，首先要清晰的認識自我，然后將自我與團隊結合。回答我是誰的問題？這個“我”不是真正意義上的“我”，而是組織賦予的一個“我”，所以在組織中，“我”的一言一行都要考慮到對組織的影響。
第一，組織中“我”的態度影響著團隊。一線員工可以個性，也可以偶爾任性。但是作為領導，不能因為目標太難達成而氣餒，失去信心。領導對目標的消極態度會影響到所在的整個團隊，團隊也會失去迎難而上的勇氣。組織中的“我”需要在逆境中仍然保持樂觀，尋找出路，并且激勵團隊一起前行。
第二，組織中“我”的思維要轉變。在遇到下屬抱怨公司的時候，不能和他一起抱怨，這樣不但不能解決問題，還會讓負面情緒影響到更多人。這個時候是要有系統性的思維，層層剖析，查明真因，制定解決辦法不僅僅著眼于具體事情本身，而要關聯到組織流程制度等等。
第三，組織中“我”的學習不再是一個人的事。一個人改變、成長容易，而要使眾人改變、成長就復雜很多。個人的學習方法不能直接復制到團隊，很有可能不起效果。要打造學習型組織，以組織的視角想問題。無論是共啟愿景，還是從錯誤中學習，都是可以用到的方法。要帶領組織不斷的挑戰現狀。想明白我是誰？要到哪里去？不僅僅為自己，也為團隊指明方向，只有想清楚，才能在前進中更篤定，才不會淹沒在迷霧中。
▲和治恒昌-胡光勛
姜老師在課上通過從挑戰現狀、使眾人行以及激勵人心三個模塊，對卓越組織領導力系統進行了層層挖掘和講授，自己不斷產生共鳴。
2019年自己從集團來到天津籌建子公司，這是個非常大的挑戰：首先是自己以往沒有任何從無到有起底一家公司的經歷和經驗。其次，作為南方人要來北方開疆拓土，更是個巨大的挑戰。再次，本身在集團已經很熟悉自己的領域，相對一個把握待定的陌生情況，可以說是要完全跳出舒適區。正如老師課程中所說：挑戰是成就卓越的機會，當有機會改變現狀的時候，人們才會竭盡全力。當自己親身參與其中，與自己的伙伴從鏟地、打掃衛生、組裝設備、購買辦公家具等等，一點一滴成形并最終籌建成功，這所有的經歷正印證了姜老師所講的內容，頻頻共振。
通過對課程的學習，回顧過往的種種，給自己更多的是觸動，原來自己的團隊還存在這樣那樣的很多問題：管理者與員工的溝通到位沒有？信任建立起來建立好了嗎？領導者對員工的激勵反饋是不是真的做好了？又有多少人真的會做激勵？學習型組織到底是概念的東西還是真的理解并去做了？以及自己所處的位置在這其中起到的作用等等。
通過學習和反觀并結合實際，自己有很多感悟：一個組織，人是關鍵，解決好人的問題，可能就成功了一半，再與團隊把事做好，才能真正實現公司的使命、愿景與價值觀。
▲世維通光智能-白東亮
在課程中，姜桐老師主要圍繞卓越領導必備的5種行為習慣，即以身作則，共啟愿景，挑戰現狀，使眾人行，激勵人心這五大板塊來進行課程講授和案例討論分析。每一板塊我們都進行了團隊內部打分賦能，深深意識到自己在哪些方面比較欠缺，從而找到問題再對癥下藥。經過對課程的學習，才知道自己之前對領導力的認識比較片面，對領導和管理概念也有所混淆。事實上，領導是一種無所不在的行為，領導是對人的行為施加影響，管理則是對事情加以控制，領導是做正確的事，管理是把事情做正確。
領導力發展的五個階段分別是管理自我階段，管理他人階段，管理經理人員，管理職能部門，管理公司階段。回想自己到目前為止的職業發展之路，目前已經走到了L4。但在此過程中，自己的領導技能、時間管理、工作理念都非常之草根，很多東西都是順其自然，隨波逐流到目前的地步。經過此次對神州英才課程的學習，自己將會對照老師講授的L4管理階段，深刻反思并做出改變。
另外，在“員工發展的四個階段”章節中，自己更是比較汗顏。“結果大家是不是清晰了，那就以結果為導向去做就好了”，這貌似是自己在部門會議中的口頭禪。雖然在某些問題上，這個思路是對的，但自己的確沒有對團隊成員的“能力”和“意愿度”進行階段劃分，可能導致團隊成員在解決客戶問題時一臉茫然或者不知其然。
正如神州英才戰略運營OS管理系統的slogan, 不僅系統，關鍵落地。而何為“落地”，一是達成共識，二是形成行為習慣。希望通過此次學習，能更好地提高自己的領導能力和管理能力，助力公司找到新的發展動力和航向！
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